miércoles, 21 de mayo de 2008
Los 10 pecados de la capacitación
La capacitación como herramienta para contribuir a la transformación profesional, desde nuestra perspectiva, debe superar al menos 10 pecados capitales a los que habría que prestarle atención en la nueva estructura gubernamental. Veamos:
1. La falta de un diagnóstico de detección de necesidades de capacitación que priorice a lo interno de cada institución los conocimientos, destrezas y competencias laborales, basados a su vez en una estrategia de formación de recursos humanos y las necesidades del mercado laboral.
2. La ausencia de un programa integral de capacitación que permita superar los clásicos seminarios de 40 horas "sobre cualquier tema" y que ha desatado la euforia por el medio punto como único móvil para asistir a los seminarios.
3. La falta de un programa de incentivos o mecanismos de ascenso profesional basados en el eficiente nivel de desempeño y en el esfuerzo- muchas veces pagado por los propios empleados-. Es decir, a mayor cantidad de seminarios, la respuesta es la total indiferencia y capacitarse no logra ni mejora salarial, ni movilidad laboral.
4. La ausencia de programas de capacitación innovadores apoyados en la tecnología de los medios de comunicación (Canal Once, Radio Nacional y en otros espacios en los medios de comunicación), lo que convierte a los seminarios en verdaderas jornadas plenas de aburrimiento y desaprovechamiento del potencial creativo de los medios. Se requiere dotar a la nueva entidad de formación profesional de una inversión considerable de equipos tecnológicos y de infraestructura moderna que permita dinamizar los clásicos seminarios basados en el tablero y en la voz del facilitador.
5. Capacitar previamente a los facilitadores de los seminarios para que dominen plenamente estrategias didácticas de aprendizaje significativo y uso de medios audiovisuales que repercutan en un aprendizaje dinámico. Es frecuente que quienes "se ganan las licitaciones" de los programas de capacitación, son, sospechosamente las ONG de los amigos de los ministros y directores de turno de cada institución. Buscar con objetividad en el mercado local a profesionales idóneos es un deber ineludible.
6. Escasa bibliografía escrita sobre los contenidos del seminario, lo que impide que los participantes estudien de forma independiente y realicen tareas prácticas relacionadas con la capacitación (bibliografía actualizada).
7. Seleccionar los participantes de los programas de capacitación basados en verdaderos criterios de necesidades profesionales y demandas del mercado laboral y no en amiguismos con las fuerzas del poder.
Cuando los seminarios son a nivel internacional el vía crucis de los funcionarios que realmente merecen participar son objeto de un botín político relacionado con el partido en el poder.
8. Unificar los salarios de los facilitadores, basados en la categoría de "expertos internacionales" y profesionales nacionales. Las discriminaciones son humillantes y preocupantes, sobre todo de quienes "llegan, informan y se van".
9. Establecer otras modalidades de capacitación más ágiles, que permitan descentralizar la burocracia interna de las respectivas direcciones de perfeccionamiento profesional: capacitación a distancia, en servicio, empleo de la capacitación en línea.
10. La ausencia de mecanismos de seguimiento a los participantes en los seminarios que permita evaluar la eficiencia de los contenidos y a la vez garantizar que los beneficiarios permanezcan en la institución con el compromiso de multiplicar y potencializar las nuevas herramientas.
Quien dirija esta nueva entidad gubernamental deberá tener la suficiente trayectoria profesional, entusiasmo, creatividad y liderazgo comprobado en materia de desarrollo de recursos humanos. De lo contrario estaremos profundizando la crisis actual que se vive en materia de actualización laboral
Por Ileana Gólcher. Docente Universitaria. Públicado en Diario Prensa (Panamá) 09/03/2006
Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH.
Modificado y Adptado por personal de Servir Para Ganar.
1. La falta de un diagnóstico de detección de necesidades de capacitación que priorice a lo interno de cada institución los conocimientos, destrezas y competencias laborales, basados a su vez en una estrategia de formación de recursos humanos y las necesidades del mercado laboral.
2. La ausencia de un programa integral de capacitación que permita superar los clásicos seminarios de 40 horas "sobre cualquier tema" y que ha desatado la euforia por el medio punto como único móvil para asistir a los seminarios.
3. La falta de un programa de incentivos o mecanismos de ascenso profesional basados en el eficiente nivel de desempeño y en el esfuerzo- muchas veces pagado por los propios empleados-. Es decir, a mayor cantidad de seminarios, la respuesta es la total indiferencia y capacitarse no logra ni mejora salarial, ni movilidad laboral.
4. La ausencia de programas de capacitación innovadores apoyados en la tecnología de los medios de comunicación (Canal Once, Radio Nacional y en otros espacios en los medios de comunicación), lo que convierte a los seminarios en verdaderas jornadas plenas de aburrimiento y desaprovechamiento del potencial creativo de los medios. Se requiere dotar a la nueva entidad de formación profesional de una inversión considerable de equipos tecnológicos y de infraestructura moderna que permita dinamizar los clásicos seminarios basados en el tablero y en la voz del facilitador.
5. Capacitar previamente a los facilitadores de los seminarios para que dominen plenamente estrategias didácticas de aprendizaje significativo y uso de medios audiovisuales que repercutan en un aprendizaje dinámico. Es frecuente que quienes "se ganan las licitaciones" de los programas de capacitación, son, sospechosamente las ONG de los amigos de los ministros y directores de turno de cada institución. Buscar con objetividad en el mercado local a profesionales idóneos es un deber ineludible.
6. Escasa bibliografía escrita sobre los contenidos del seminario, lo que impide que los participantes estudien de forma independiente y realicen tareas prácticas relacionadas con la capacitación (bibliografía actualizada).
7. Seleccionar los participantes de los programas de capacitación basados en verdaderos criterios de necesidades profesionales y demandas del mercado laboral y no en amiguismos con las fuerzas del poder.
Cuando los seminarios son a nivel internacional el vía crucis de los funcionarios que realmente merecen participar son objeto de un botín político relacionado con el partido en el poder.
8. Unificar los salarios de los facilitadores, basados en la categoría de "expertos internacionales" y profesionales nacionales. Las discriminaciones son humillantes y preocupantes, sobre todo de quienes "llegan, informan y se van".
9. Establecer otras modalidades de capacitación más ágiles, que permitan descentralizar la burocracia interna de las respectivas direcciones de perfeccionamiento profesional: capacitación a distancia, en servicio, empleo de la capacitación en línea.
10. La ausencia de mecanismos de seguimiento a los participantes en los seminarios que permita evaluar la eficiencia de los contenidos y a la vez garantizar que los beneficiarios permanezcan en la institución con el compromiso de multiplicar y potencializar las nuevas herramientas.
Quien dirija esta nueva entidad gubernamental deberá tener la suficiente trayectoria profesional, entusiasmo, creatividad y liderazgo comprobado en materia de desarrollo de recursos humanos. De lo contrario estaremos profundizando la crisis actual que se vive en materia de actualización laboral
Por Ileana Gólcher. Docente Universitaria. Públicado en Diario Prensa (Panamá) 09/03/2006
Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH.
Modificado y Adptado por personal de Servir Para Ganar.
martes, 20 de mayo de 2008
Las 5 prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar
Por Jim Kouzes y Barry Posner en "El desafío del liderazgo" Granica 1999 Bs As Al observar en profundidad el proceso dinámico del liderazgo mediante el análisis de casos y encuestas, reconocemos cinco prácticas fundamentales a través de los cuales los líderes logran realizar cosas extraordinarias. El modelo del liderazgo cobró vida, carácter y color cuando empezamos a escuchar las historias de personas corrientes que obtenían logros fuera de lo común. En sus mejores momentos, los líderes que estudiamos eran capaces de:
1. desafiar el proceso
2. inspirar una visión compartida
3. habilitar a otros para actuar
4. servir de modelo
5. brindar aliento
Estas prácticas no son propiedad privada de las personas que estudiamos ni de unos pocos escogidos. Han pasado la prueba una y otra vez y están a disposición de cualquiera que acepte el desafío del liderazgo en cualquier organización o situación.
1. DESAFIAR EL PROCESO
Los líderes aceptan desafíos y no permanecen sentados esperando que el destino les sonría. Todos los líderes desafían el proceso. Son pioneros, no tienen problemas en avanzar hacia lo desconocido.
Están preparados para aceptar los riesgos, para innovar y experimentar con miras a encontrar nuevos y mejores formas de hacer las cosas. Son los primeros en aportar una innovación. Saben que los experimentos y los cambios tienen un porcentaje de riesgo y de fracaso, pero de todos modos actúan. En su estudio sobre prácticas de liderazgo ejemplar, el profesor Warren Bennis de la Universidad de California del Sur dice: "los líderes aprenden conduciendo y aprenden mejor cuando conducen en medio de obstáculos". Así como las inclemencias climáticas dan forma a las montañas, los problemas dan forma a los líderes. Aprenden tanto de sus fracasos como de sus éxitos.
2. INSPIRAR UNA VISIÓN COMPARTIDA
Cada organización comienza con un sueño. Los líderes son capaces de avistar más allá del horizonte del tiempo, e imaginar las atractivas oportunidades que les esperan a ellos y a sus poderdantes, al llegar a destino. Los líderes deben albergar el deseo de hacer para que algo ocurra, de cambiar la forma en que son las cosas, de crear algo que nunca nadie haya creado antes.La visión clara del futuro los impulsa hacia adelante. Los líderes comunican su pasión mediante un lenguaje vívido y un estilo expresivo.
3. HABILITAR A OTROS PARA ACTUAR
El liderazgo es un esfuerzo de equipo. Después de revisar más de 2500 casos de éxito profesional, elaboramos una prueba simple para detectar si alguien está en camino de convertirse en un líder: esa prueba es la frecuencia con que se usa la palabra 'nosotros'. Los líderes ejemplares consiguen el apoyo y la ayuda de todos aquellos que deberán hacer funcionar el proyecto. El sentido de equipo va mucho más allá de unos cuantos informes directos.David Butler (*) dice "hay que dar a la gente la imagen y la instrucción apropiada y luego delegarles responsabilidad para que puedan tomar decisiones". Los líderes habilitan a otros para actuar, no acaparan el poder sino que lo entregan. Cuando las personas tienen más albedrío, más autoridad e información, es mucho más probable que empleen sus energías para producir resultados extraordinarios.
4. SERVIR DE MODELO
Los títulos se otorgan pero el respeto sólo se gana a través de la propia conducta. Esto es lo que nos contó Gayle Hamilton, Gerente de división en la compañía Pacific Gas & Electric: "Nunca le pediría a nadie que hiciese algo que yo no estuviera dispuesta a hacer primero". Los líderes marchan adelante. Dan el ejemplo y generan compromiso a través de actitudes simples y cotidianas creando progreso e impulso.Los líderes sirven de modelo a través del ejemplo personal y la consagración a la tarea.Para servir como modelo primero los líderes deben tener en claro sus principios orientadores. Se supone que defienden sus creencias por lo que sin duda es imprescindible que tengan las creencias que defienden.No alcanza con dar elocuentes discursos sobre los valores comunes. Los grandes sueños no pueden convertirse en realidad solo con bríos. Sin trabajo duro y persistencia es imposible crear un nuevo futuro.
5. BRINDAR ALIENTO
La escalada hasta la cima es ardua y larga. La gente se siente fatigada, frustrada, desencantada. Con frecuencia tiene la tentación de renunciar.Los líderes brindan aliento a los demás para seguir avanzando. Ante un charlatán que sólo alarde, la gente se aleja. Pero los gestos genuinos de interés producen alegría y ganas de seguir adelante.El estímulo puede provenir de grandes gestos o de actitudes simples. Cuando era Gerente de planta en la división de alambres y cables de la corporación Ray Chem cada tanto, Phil Turner se vestía con un disfraz de payaso y regalaba globos a sus empleados. Todavía disfruta celebrando los acontecimientos importantes de diversas maneras y la gente se divierte con sus ocurrencias. Heather Giorgia, Presidenta de TPG/ Sistemas de aprendizaje, es una maestra en brindar reconocimiento. Cuando la gente marca algún hito, ella les obsequia etiquetas engomadas, muñecos, máscaras, botones, juguetes y cualquier otro premio imaginable. Parte de la tarea del líder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar.Para estimular a la gente a que siga triunfando, usted puede usar bandas musicales, campanas, camisetas, tarjetas, agradecimientos personales, y muchas otras recompensas. No obstante el reconocimiento y los festejos son algo muy serio. Con ellos, los líderes vinculan visiblemente las recompensas con el desempeño. Al esforzarse por elevar la calidad, recuperarse del desastre, poner en marcha un nuevo servicio o realizar cualquier cambio drástico, los líderes procuran que las personas se beneficien si la conducta se muestra acorde con los valores más estimados.
Mitos, tradiciones y realidades
Cada vez nos preguntamos con mayor frecuencia ¿por qué no hay más líderes? ¿Por qué la gente se muestra reacia a responder al llamado del liderazgo? Creemos que este recelo no proviene de una falta de valentía o competencia sino de nociones obsoletas sobre el liderazgo. Casi todas las nociones populares sobre el liderazgo son un mito. Estos mitos promueven un modelo de liderazgo que es contrario al modo en que operan los líderes en la vida real. Las enseñanzas del management tradicional sugieren que la organización ideal es ordenada y estable; que todo debe funcionar como un reloj. No obstante cuando personas comunes relatan sus logros personales como líderes, hablan de desafiar el proceso, cambiar las cosas y sacudir la organización.Al mismo tiempo un mito popular retrata al líder como a un renegado que atrae a una banda de seguidores con actos de valentía. De hecho los líderes atraen a la gente gracias a una profunda fe en la capacidad humana para adaptarse, crecer y aprender.Las enseñanzas del management tradicional concentran nuestra atención en el corto plazo; los analistas de Wall Street, la declaración trimestral y el informe anual. Sin embargo todos los líderes efectivos que hemos conocido tuvieron una orientación a largo plazo, hacia el futuro.El management tradicional enseña que los líderes deben ser fríos, distantes y analíticos; que ellos separan las emociones del trabajo. No obstante cuando los líderes de la vida real discuten los mejores momentos de sus carreras, describen sentimientos de inspiración, pasión, júbilo, intensidad, desafío, interés, afecto y ...amor.Otro mito dice que los líderes son "carismáticos". Que poseen algún don especial. En el mejor de los casos esto distorsionaba nuestra evaluación de los líderes en el peor, puede conducir a la adoración de un héroe y a la devoción por un culto. Por supuesto que los líderes deben ser enérgicos y entusiastas, pero su dinamismo no proviene de poderes especiales sino de la fuerte creencia en un objetivo y la disposición a expresar esa convicción.Y el mito más pernicioso es el que dice que el liderazgo está reservado a algunos pocos. Esta fábula se perpetúa cada vez que alguien pregunta ¿los líderes nacen o se hacen? El liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y aprenderse.
_________________________________(*) fisioterapueta australiano
Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH
visita: http://www.servirparaganar.com.mx/
1. desafiar el proceso
2. inspirar una visión compartida
3. habilitar a otros para actuar
4. servir de modelo
5. brindar aliento
Estas prácticas no son propiedad privada de las personas que estudiamos ni de unos pocos escogidos. Han pasado la prueba una y otra vez y están a disposición de cualquiera que acepte el desafío del liderazgo en cualquier organización o situación.
1. DESAFIAR EL PROCESO
Los líderes aceptan desafíos y no permanecen sentados esperando que el destino les sonría. Todos los líderes desafían el proceso. Son pioneros, no tienen problemas en avanzar hacia lo desconocido.
Están preparados para aceptar los riesgos, para innovar y experimentar con miras a encontrar nuevos y mejores formas de hacer las cosas. Son los primeros en aportar una innovación. Saben que los experimentos y los cambios tienen un porcentaje de riesgo y de fracaso, pero de todos modos actúan. En su estudio sobre prácticas de liderazgo ejemplar, el profesor Warren Bennis de la Universidad de California del Sur dice: "los líderes aprenden conduciendo y aprenden mejor cuando conducen en medio de obstáculos". Así como las inclemencias climáticas dan forma a las montañas, los problemas dan forma a los líderes. Aprenden tanto de sus fracasos como de sus éxitos.
2. INSPIRAR UNA VISIÓN COMPARTIDA
Cada organización comienza con un sueño. Los líderes son capaces de avistar más allá del horizonte del tiempo, e imaginar las atractivas oportunidades que les esperan a ellos y a sus poderdantes, al llegar a destino. Los líderes deben albergar el deseo de hacer para que algo ocurra, de cambiar la forma en que son las cosas, de crear algo que nunca nadie haya creado antes.La visión clara del futuro los impulsa hacia adelante. Los líderes comunican su pasión mediante un lenguaje vívido y un estilo expresivo.
3. HABILITAR A OTROS PARA ACTUAR
El liderazgo es un esfuerzo de equipo. Después de revisar más de 2500 casos de éxito profesional, elaboramos una prueba simple para detectar si alguien está en camino de convertirse en un líder: esa prueba es la frecuencia con que se usa la palabra 'nosotros'. Los líderes ejemplares consiguen el apoyo y la ayuda de todos aquellos que deberán hacer funcionar el proyecto. El sentido de equipo va mucho más allá de unos cuantos informes directos.David Butler (*) dice "hay que dar a la gente la imagen y la instrucción apropiada y luego delegarles responsabilidad para que puedan tomar decisiones". Los líderes habilitan a otros para actuar, no acaparan el poder sino que lo entregan. Cuando las personas tienen más albedrío, más autoridad e información, es mucho más probable que empleen sus energías para producir resultados extraordinarios.
4. SERVIR DE MODELO
Los títulos se otorgan pero el respeto sólo se gana a través de la propia conducta. Esto es lo que nos contó Gayle Hamilton, Gerente de división en la compañía Pacific Gas & Electric: "Nunca le pediría a nadie que hiciese algo que yo no estuviera dispuesta a hacer primero". Los líderes marchan adelante. Dan el ejemplo y generan compromiso a través de actitudes simples y cotidianas creando progreso e impulso.Los líderes sirven de modelo a través del ejemplo personal y la consagración a la tarea.Para servir como modelo primero los líderes deben tener en claro sus principios orientadores. Se supone que defienden sus creencias por lo que sin duda es imprescindible que tengan las creencias que defienden.No alcanza con dar elocuentes discursos sobre los valores comunes. Los grandes sueños no pueden convertirse en realidad solo con bríos. Sin trabajo duro y persistencia es imposible crear un nuevo futuro.
5. BRINDAR ALIENTO
La escalada hasta la cima es ardua y larga. La gente se siente fatigada, frustrada, desencantada. Con frecuencia tiene la tentación de renunciar.Los líderes brindan aliento a los demás para seguir avanzando. Ante un charlatán que sólo alarde, la gente se aleja. Pero los gestos genuinos de interés producen alegría y ganas de seguir adelante.El estímulo puede provenir de grandes gestos o de actitudes simples. Cuando era Gerente de planta en la división de alambres y cables de la corporación Ray Chem cada tanto, Phil Turner se vestía con un disfraz de payaso y regalaba globos a sus empleados. Todavía disfruta celebrando los acontecimientos importantes de diversas maneras y la gente se divierte con sus ocurrencias. Heather Giorgia, Presidenta de TPG/ Sistemas de aprendizaje, es una maestra en brindar reconocimiento. Cuando la gente marca algún hito, ella les obsequia etiquetas engomadas, muñecos, máscaras, botones, juguetes y cualquier otro premio imaginable. Parte de la tarea del líder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar.Para estimular a la gente a que siga triunfando, usted puede usar bandas musicales, campanas, camisetas, tarjetas, agradecimientos personales, y muchas otras recompensas. No obstante el reconocimiento y los festejos son algo muy serio. Con ellos, los líderes vinculan visiblemente las recompensas con el desempeño. Al esforzarse por elevar la calidad, recuperarse del desastre, poner en marcha un nuevo servicio o realizar cualquier cambio drástico, los líderes procuran que las personas se beneficien si la conducta se muestra acorde con los valores más estimados.
Mitos, tradiciones y realidades
Cada vez nos preguntamos con mayor frecuencia ¿por qué no hay más líderes? ¿Por qué la gente se muestra reacia a responder al llamado del liderazgo? Creemos que este recelo no proviene de una falta de valentía o competencia sino de nociones obsoletas sobre el liderazgo. Casi todas las nociones populares sobre el liderazgo son un mito. Estos mitos promueven un modelo de liderazgo que es contrario al modo en que operan los líderes en la vida real. Las enseñanzas del management tradicional sugieren que la organización ideal es ordenada y estable; que todo debe funcionar como un reloj. No obstante cuando personas comunes relatan sus logros personales como líderes, hablan de desafiar el proceso, cambiar las cosas y sacudir la organización.Al mismo tiempo un mito popular retrata al líder como a un renegado que atrae a una banda de seguidores con actos de valentía. De hecho los líderes atraen a la gente gracias a una profunda fe en la capacidad humana para adaptarse, crecer y aprender.Las enseñanzas del management tradicional concentran nuestra atención en el corto plazo; los analistas de Wall Street, la declaración trimestral y el informe anual. Sin embargo todos los líderes efectivos que hemos conocido tuvieron una orientación a largo plazo, hacia el futuro.El management tradicional enseña que los líderes deben ser fríos, distantes y analíticos; que ellos separan las emociones del trabajo. No obstante cuando los líderes de la vida real discuten los mejores momentos de sus carreras, describen sentimientos de inspiración, pasión, júbilo, intensidad, desafío, interés, afecto y ...amor.Otro mito dice que los líderes son "carismáticos". Que poseen algún don especial. En el mejor de los casos esto distorsionaba nuestra evaluación de los líderes en el peor, puede conducir a la adoración de un héroe y a la devoción por un culto. Por supuesto que los líderes deben ser enérgicos y entusiastas, pero su dinamismo no proviene de poderes especiales sino de la fuerte creencia en un objetivo y la disposición a expresar esa convicción.Y el mito más pernicioso es el que dice que el liderazgo está reservado a algunos pocos. Esta fábula se perpetúa cada vez que alguien pregunta ¿los líderes nacen o se hacen? El liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y aprenderse.
_________________________________(*) fisioterapueta australiano
Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH
visita: http://www.servirparaganar.com.mx/
16 Consejos para quienes quieren llegar a ser buenos Líderes
1.- Debes estar dispuesto a hacer lo que los demás no.
2.- Trata con cortesía y respeto a la gente, independientemente que trabajes con ella o no.
3.- Nunca cometas el error de pensar que porque eres el jefe tienes derecho a todo, y recuerda que la humildad es la base del liderazgo.
4.- No le recuerdes con palabras a tu equipo que tu eres el jefe y líder, basta con demostrarlo con hechos.
6.- Todos queremos ser apreciados, así que aprecia el esfuerzo y recompensa los resultados.
7.- Reúnete con frecuencia con tu equipo de trabajo, no solo para saber como van, también para preguntarles como estas haciendo tú las cosas. 8.- cuando asignes actividades debes tener en cuenta el talento de cada persona, de esta manera asegurarás un mejor desempeño en cada tarea y un equipo más satisfecho y comprometido.
9.- Recuérdale con frecuencia a cada miembro del equipo porque es importante la trascendencia de su trabajo.
10.- Capacítalos con de la mejor manera posible y conserva a tu equipo. Recuerda que lo peor es no capacitarlos y quedarte con ellos.
11.- Un equipo no solo es para trabajar. Invierte tiempo y esfuerzo en las relaciones interpersonales.
12.- No finjas ser perfecto
13.- Deje que la mejor idea triunfe.
14.- ¿Se equivocó y su equipo lo sabe? Admítalo y corríjalo. Si su equipo aun lo sabe admita su error y corríjalo.
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